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                      【集萃網觀察】MILY: 宋體">――“邁克,你為什么一天到晚總是在工作?”

                      他回答道:“你怎么這樣問?你以為我喜歡這樣啊,我這么辛苦地工作,只是因為我想掙更多的錢!”

                      ――“你真的需要那么多錢嗎?”

                      “至少目前是,”邁克一臉苦相地回答道:“我剛剛結束我的第三次婚姻。每個月都要支付三份撫養費,我都快破產了!

                      ――“那你為什么總是離婚呢?”

                      邁克嘆口氣回答道:“我的三個前妻都抱怨我用在工作上的時間太多,置家于不顧。她們根本就不知道,掙這些錢有多難!”

                      或許您覺得這位邁克先生的故事非?尚,可是我卻怎么也笑不起來。因為我發現這個世界上,象邁克先生這樣的人正以不可估量的速度在不斷增加,管理學家稱他們罹患了“目標困惑癥”;而眾多推崇、實施目標管理與績效考核的企業,由于未能正確理解目標管理的真諦,也正一天天地陷入到類似邁克先生所遭遇的困境中:企業經營負擔、管理成本越來越高,但收益卻日漸減少。這些都使我非常難過。為了能夠有效扼制類似邁克所患的目標困惑癥的傳播,也為了正本清源,我決定不再保持沉默。

                      我的誕生背景

                      先自我介紹一下:我誕生于1954年,創立之父是被譽為“大師的大師”的彼得·德魯克(PeterF.Drucker),我的名字是“目標管理”,英文名字ManagementByObjectives,簡稱為MBO。

                      當時正是第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期,美國企業界急需采用一種新的管理方法,來激發員工的自覺性和主動性,以提高企業綜合競爭能力;并克服自泰勒的科學管理以來過于嚴密、過于硬化的過程式管理造成的種種弊端,著重體現以人為本的基本管理原則。于是我便應運而生。由于目標管理強調自我控制和自我調節,可以使個人利益和組織利益一體化,促進組織發展;尤其是目標體系的制定過程,需要上下協商與反復溝通,可以克服分工帶來的沖突和差異,促進組織目標的整合,消除子目標的內在矛盾。因此,目標管理在美國產生了重大影響,并很快為日本、西歐國家的企業所仿效,隨即在世界管理界大行其道。2002年美國總統布什向德魯克先生授予“總統自由勛章”,提到他的三大貢獻之一就是創立了我——目標管理。

                      因我而起的兩位巨人之爭

                      學術界有一場別具一格、十分引人矚目的爭論,這就是發生在德魯克先生與質量管理大師戴明之間,關于目標管理與質量管理誰是誰非的爭論。

                      重過程還是重結果。戴明認為產品質量不能靠事后檢驗,而要從生產準備、生產計劃開始,順向安排合理的管理方案,也就是說,以對產品實現“過程”的關注與監控,確保產品質量的合格率;而目標管理恰恰把管理的焦點對準結果而不是關注過程,德魯克先生強調的是從目標著眼,逆向推導出管理的要求。其實目標管理是注重管理行為的結果而不是對行為本身的監控,其著眼點是把關注的重點放在“輸出”上,放在工作的“成果”上,然后依此成果倒推管理過程。先生提出目標管理的基本目的,就是消除過分專業化和過分程序化帶來的只“見木不見林”這種只見局部不見整體的局限,以謀求整體經營效果的改善。因為局部科學不等于全局合理,片段之優不等于整體之優。每一個質量環節、每一個關鍵程序做好與做對固然都很重要,但企業對于社會與市場的價值,最終是由顧客自外而內進行感受與評估的。而顧客這種對于企業價值的感受必定是多維的、綜合的,因此德魯克先生與戴明博士都十分重視“顧客滿意”這一指標,這也正說明二者的管理學說其實并不相矛盾。

                      關注產品還是人。戴明關注的是質量,他認為顧客關注的只是高質量的產品與服務,而絕不會在意你的公司盈利多少或虧損多少,換名話說,公司盈利與否是企業自己的責任,顧客唯一關心的是如果他們花了同樣的錢,是否可以得到更可靠的質量與更周到的服務。因此企業要視質量如生命;而穩定的優質產品是靠嚴格的工作程序、工藝技術與作業方法獲得的,而不是依靠人的自覺性與能動性來實現的。德魯克先生推行目標管理的著眼點在于“人”,強調的是“以績效為核心的整體觀”,主張雇傭整個人而不是一雙手。目標管理以制定目標為起點,以目標完成情況的考核為終結;工作成果是評定目標完成程度的標準,也是人事考核<

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